Riassunto delle puntate precedenti: in tempo di crisi le aziende enfatizzano la strategia del controllo (del territorio e soprattutto delle scelte dei competitor). Ma c’è una tipologia di analisi che sta al di qua (o al di sopra) di crisi e/o congiunture. E’ lo studio comparato dei processi (in particolare quelli di vendita e post vendita) che va sotto il nome di benchmarking: vado forte? Sì? Ma quanto rispetto a X, Y e Z???
L’esperienza ci indica che le ragioni del successo del benchmarking (inventato nei primi anni ’70 del secolo scorso) sono da ricercare nel bisogno da parte delle aziende di punti di riferimento credibili, di asticelle da saltare, di termometri in grado di indicare in modo inequivocabile se si è in salute, oppure se si è malatini se non addirittura malatissimi.
Tradizionalmente i bencharmark vengono calcolati confrontando le performance di membri appartenenti alla stessa famiglia competitiva. Pere con pere e bulloni con bulloni quindi, i cui aspetti funzionali vengono misurati e confrontati attraverso un panel (qualcuno lo chiama cruscotto) di indicatori scelti ad hoc. L’esistente contro l’esistente e, in casi più rari, l’esistente versus una minaccia (nuovi potenziali competitor).
E’ qui che può cascare l’asino, come si diceva un tempo. Non è detto che i valori-guida del cruscotto (velocità, qualità, prezzo, puntualità… eccetera) siano i più adatti per comprendere in profondità le tendenze del mercato. Pur essendo l’attività di benchmarking un investimento praticamente ineludibile, il focus fondamentale pensiamo sia sempre e comunque il bisogno del cliente, soprattutto quello inespresso che è – per definizione – il più difficile da cogliere.
Perché il limite del benchmarking sta nella possibilità di confrontare solo ciò che esiste e agisce nel mercato “qui e ora”, ma non aiuta comprendere cosa bisognerebbe fare per stare un passo avanti al mercato.
In questa prospettiva anche il perseguimento delle “best practicies” può diventare una pratica mentale fuorviante come la ricerca del Santo Graal. Sapere chi “lo fa meglio” e come lo fa, è indubbiamente molto utile. Ma è altrettanto ovvio che non sia sufficiente. Ci sono realtà (commerciali, istituzionali, produttive…) che non solo lo “fanno molto peggio” della media del mercato (qualità percepita, puntualità, correttezza, trasparenza commerciale, eccetera) ma che pure continuano a risultare amatissime dai consumatori. E quindi vincenti. Mercato sadomaso? Non necessariamente. Conosciamo un sacco di persone sanissime di mente che pure per “quel prodotto” di “quella marca” sarebbero disposte ad andare ad Aleppo a piedi. Alla faccia di tutte le “BP” di questo mondo.
“And so what?” direbbero gli americani che pure l’hanno inventato il benchmarking.
A noi vengono in mente gli orsetti di peluche, quelli che ci fanno compagnia quando abbiamo paura del buio: per ogni bambino il benchmark è il proprio orsino e nessun altro. Ma lo è anche il motore Boxer (per i motociclisti BMW), le Tod’s coi gommini per i signori chic e, per chiunque ne capisce di vino, quell’annata di Amarone della cantina XY. Ma quale caspita sarà il benchmark dei Gormiti? | 
