La rosa e il giardiniere

Noi lo sapevamo già. Sono anni che lo diciamo. Adesso c’è pure un numeretto e una fonte autorevole che conforta questa nostra certezza: il 70% delle decisioni di acquisto avviene nel punto vendita, (fonte Marketing & Trade).

La pubblicità è come l’aviazione e l’artiglieria messe insieme: preparano il terreno alla fanteria. Ma, come i poveri fanti mandati all’assalto, sono i punti vendita i veri responsabili del successo di un business. Perché è lì che il Concept, il Design, la Produzione, il Prezzo… s’incarnano in Prodotto e giocano la partita della vita e della morte. Quanti sono i prodotti (i servizi) di successo, quanti combattono per diventare tali, quanti verranno emarginati e sconfitti?

Conosci te stesso diceva quel tale. Conosci il tuo cliente, ripetiamo noi. E parla con lui, con lei, con loro. E non smettere.

L’altro giorno “eravamo riuniti” come si dice in gergo con Nadia Bonfanti di e-one. Nadia stava proiettando a palla una sua demo, non sappiamo se più interessante o più bella, sulla gestione delle community. L’esperienza che ci stava commentando ci appariva sempre più significativa man mano che, dia dopo dia, ne coglievamo il valore paradigmatico e di conseguenza potevamo comprenderne l’universalità applicativa.

(Detto per inciso, i paradigmi sono strumenti indispensabili che ci aiutano a comprendere la realtà che si evolve in modo radicale e vorticoso)

In questi casi le domande d’obbligo come sempre sono tre:

1.   A cosa serve una community

2.   Come funziona una community

3.   Come la si crea e la si gestisce

 

Poiché la cosa che temiamo persino più della peste bubbonica è la noia, ci guardiamo bene dal metterci a sdottorare sul tema.

Diciamo solo che…

1.   (parafrasando Von Clausewitz) una community è il proseguimento della politica (commerciale) e ne è al tempo stesso la sua premessa

2.   è il modo più intelligente, più efficace ed efficiente, di costruire, mantenere e accrescere la relazione con il cliente e con i clienti (che sono due cose distinte)

3.   è il modo più attuale (un tempo avremmo scritto up-to-date ma ci dicono che questo termine è fuori moda al tempo del web 3 punto zero che pare stia per arrivare) per analizzare, monitorare, comprendere il mondo, se stessi e i competitor. E di conseguenza agire con cognizione di causa e non a membro di segugio, come si dice a Veterinaria.

 

Per chi volesse saperne di più sui fondamentali di una community, consigliamo di farsi un giro prolungato su FarmVille e/o su Battleknight. Il gaming, come si dice in gergo, ha parecchio da insegnarci, a noi e alle aziende. La controprova? Osservate con quanta serietà giocano i bambini.

Riassunto delle puntate precedenti: in tempo di crisi le aziende enfatizzano la strategia del controllo (del territorio e soprattutto delle scelte dei competitor). Ma c’è una tipologia di analisi che sta al di qua (o al di sopra) di crisi e/o congiunture. E’ lo studio comparato dei processi (in particolare quelli di vendita e post vendita) che va sotto il nome di benchmarking: vado forte? Sì? Ma quanto rispetto a X, Y e Z???

L’esperienza ci indica che le ragioni del successo del benchmarking (inventato nei primi anni ’70 del secolo scorso) sono da ricercare nel bisogno da parte delle aziende di punti di riferimento credibili, di asticelle da saltare, di termometri in grado di indicare in modo inequivocabile se si è in salute, oppure se si è malatini se non addirittura malatissimi.

Tradizionalmente i bencharmark vengono calcolati confrontando le performance di membri appartenenti alla stessa famiglia competitiva. Pere con pere e bulloni con bulloni quindi, i cui aspetti funzionali vengono misurati e confrontati attraverso un panel (qualcuno lo chiama cruscotto) di indicatori scelti ad hoc. L’esistente contro l’esistente e, in casi più rari, l’esistente versus una minaccia (nuovi potenziali competitor).

E’ qui che può cascare l’asino, come si diceva un tempo. Non è detto che i valori-guida del cruscotto (velocità, qualità, prezzo, puntualità… eccetera) siano i più adatti per comprendere in profondità le tendenze del mercato. Pur essendo l’attività di benchmarking un investimento praticamente ineludibile, il focus fondamentale pensiamo sia sempre e comunque il bisogno del cliente, soprattutto quello inespresso che è – per definizione – il più difficile da cogliere.

Perché il limite del benchmarking sta nella possibilità di confrontare solo ciò che esiste e agisce nel mercato “qui e ora”, ma non aiuta comprendere cosa bisognerebbe fare per stare un passo avanti al mercato.

In questa prospettiva anche il perseguimento delle “best practicies” può diventare una pratica mentale fuorviante come la ricerca del Santo Graal. Sapere chi “lo fa meglio” e come lo fa, è indubbiamente molto utile. Ma è altrettanto ovvio che non sia sufficiente. Ci sono realtà (commerciali, istituzionali, produttive…) che non solo lo “fanno molto peggio” della media del mercato (qualità percepita, puntualità, correttezza, trasparenza commerciale, eccetera) ma che pure continuano a risultare amatissime dai consumatori. E quindi vincenti. Mercato sadomaso? Non necessariamente. Conosciamo un sacco di persone sanissime di mente che pure per “quel prodotto” di “quella marca” sarebbero disposte ad andare ad Aleppo a piedi. Alla faccia di tutte le “BP” di questo mondo.

“And so what?” direbbero gli americani che pure l’hanno inventato il benchmarking.
A noi vengono in mente gli orsetti di peluche, quelli che ci fanno compagnia quando abbiamo paura del buio: per ogni bambino il benchmark è il proprio orsino e nessun altro. Ma lo è anche il motore Boxer (per i motociclisti BMW), le Tod’s coi gommini per i signori chic e, per chiunque ne capisce di vino, quell’annata di Amarone della cantina XY. Ma quale caspita sarà il benchmark dei Gormiti?

Nella scorsa puntata abbiamo affermato che in tempo di crisi le aziende chiedono controllo. Con più o meno ansia, con minore o maggiore respiro progettuale, le domande girano intorno a cosa faccia l’altro, il competitor: scelte, comportamenti, politiche commerciali, pushing sulle vendite, azioni promozionali…

Con un livello di dettaglio che in alcuni casi ricorda le tecniche pittoriche giapponesi. Per intenderci, quelle che prevedono l’uso di pennellini ad una sola setola.

Per cui non è sufficiente conoscere quanto quotino i brand concorrenti X e Y, perché il livello di dettaglio si spinge sino a misurare quanto venga quotato al cliente di tipologia “a”, quanto a quello “b”, al “c” e così via. Un bel ginepraio, per dirla forbita.

Come il caso che una compagnia assicurativa ci ha proposto nei mesi scorsi. Il quesito, la cui complessità ricorda più un calcolo di meccanica quantistica piuttosto che un normale esercizio di marketing, riguardava la misurazione oggettiva dell’offerta commerciale della più popolare (nel senso di diffusa) polizza assicurativa: la famosa RC Auto.

Le variabili. Cinque compagnie competitor scelte in funzione delle quote di mercato territoriali; break-down a livello di:

a) capoluoghi di provincia e province (di tutte le regioni italiane)

b) principali profili di rischio per ciascun competitor e ciascun luogo di rilevazione.

Il risultato atteso è la costruzione di una “mappa dell’offerta” che risponda ai seguenti requisiti:

a) la più alta rappresentatività e significatività statistica per tutte le “quote” campionarie

b) la meno costosa possibile.

Ne è venuto fuori un modello di misurazione e comparazione dinamica di cui andiamo ragionevolmente orgogliosi. Nel senso che le informazioni che è in grado di ricavare valgono assai più del costo necessario per produrle.

Un esempio che crediamo rappresenti in modo paradigmatico i bisogni delle aziende oggi: conoscere e misurare l’offerta commerciale (prezzi, sconti e condizioni) dei competitor; conoscere i processi e gli standard; misurare i gap.

Soprattutto trovare dei benchmark utili perché applicabili. Applicabili perché credibili.

Ma questa del benchmarking è una storia che racconteremo un’altra volta.

Nel corso di un’intervista telefonica per una rivista d’informatica, dopo qualche minuto di inevitabile riscaldamento la conversazione sembrava aver preso quel certo non so che di pacata confidenzialità. Succede ogni qual volta gli interlocutori, pur sicuri del fatto loro, non stanno giocando a quell’orribile gioco in voga nella “Milano da bere” dei tristi anni ’80 in cui tutti contro tutti facevano a chi ne sa di più.

E’ stato in quel momento che il redattore ci ha chiesto cosa secondo noi vogliono oggi le aziende.

Domanda delle cento pistole, come si diceva al tempo di Dumas padre.

Dopo un attimo di esitazione, abbiamo risposto come un sol uomo: le aziende chiedono controllo.

Non tanto su se stesse, ché in tempi di ristrettezze i cordoni della borsa sono già stati rinserrati a dovere, quanto sugli altri.

Cosa fa la concorrenza, cosa offre la concorrenza, cosa accade nei punti vendita della concorrenza, qual è la politica di vendita day-by-day della concorrenza.

Sono queste le domande delle aziende, gli abbiamo detto.

Il nostro interlocutore al telefono è stato zitto per qualche secondo. Poi, dopo un lungo sospiro, ci ha confermato che sì, anche a lui questa cosa del controllo tornava.

La domanda successiva, inevitabilmente, ha riguardato il come si effettua il controllo.

A quel punto abbiamo sospirato noi, chè la questione si andava complicando. Innanzitutto gli abbiamo spiegato che c’è un problema di etica. Un conto è l’acquisizione di informazioni commerciali, un altro – molto, molto diverso - è lo spionaggio industriale, gli abbiamo spiegato. Nel qual caso, il secondo ovviamente, noi siamo usi a dire “no, grazie” e ci ritiriamo in buon ordine. Non ce lo chiedono quasi mai, grazie al cielo. Forse anche perché basta guardarci in faccia per capire che, no, non è il nostro mestiere.

E’ stato a quel punto che abbiamo capito di aver deluso – solo un poco, ma quel tanto che basta – il nostro interlocutore. Che forse aveva sperato in un piccolo sgup come diceva quel tale molto famoso negli anni ’80. Fatto sta che la conversazione si è andata rattrappendo e praticamente è morta lì.

Abbiamo il fondato sospetto che non saremo citati nel servizio della rivista.
(continua)